如果把2017年看作新零售元年，2017年報就是新零售企業(yè)們交上的成績單。

4月26日，1919酒類直供發(fā)布了2017年報和2018年一季報，去年全年商品交易規(guī)模(GMV)達(dá)到51.8億元，實現(xiàn)營業(yè)收入33.55億元。1919已經(jīng)是國內(nèi)最大的酒類新零售垂直平臺，也是天貓、京東之后的第三大酒類開放平臺。

過去的1919總被認(rèn)為是一家線下企業(yè)，門店是1919商業(yè)模式的基礎(chǔ)，也是給市場最深刻的印象。在2017年年報中我們發(fā)現(xiàn)，1919去年51.8億元的商品交易額，超過43%的交易額來自于線上。

但線上訂單依然要通過離用戶最近的線下門店完成配送服務(wù)，這是1919從2014年就開始的線上線下一體化融合。

2017年，1919來自線上的交易額為22.29億元，訂單量324 萬單。為了完成這些線上訂單的履約，1919線下配送成本僅為約 3 元/單，最快19分鐘送達(dá)，時間效率和配送成本都“秒殺”第三方配送。

2017年，1919已經(jīng)開出的門店數(shù)量達(dá)到1071家。在1919長期規(guī)劃中，到2021年要開出10000家門店。這些門店既是1919的線下終端，也是配送站、前置倉、體驗店、服務(wù)中心和線下流量入口。

“線下”只是1919的標(biāo)簽，但在1919商業(yè)模式中的角色也在不斷演變。“線上線下融合”才是1919的未來。更進(jìn)一步數(shù)據(jù)顯示，1919自有線上平臺訂單量，占整個線上訂單量的83%，1919快喝App上，用戶復(fù)購率高達(dá)30%，對第三方平臺的依賴度極低。

經(jīng)歷了線下門店傳統(tǒng)零售形態(tài)、線上下單線下服務(wù)的O2O階段，1919正在開啟線下支撐線上的新零售業(yè)態(tài)。

組織效率同步增長

我們總喜歡用數(shù)字的大小來衡量一家企業(yè)的規(guī)模與實力。但比1919營收數(shù)據(jù)更具亮點的，是1919組織效率與規(guī)模的同步增長。

從2014年到2017年，三年間1919完成了倍數(shù)級的增長，營業(yè)收入從6.11億元增長至33.55億元;門店數(shù)從100多家擴(kuò)張到1071家;員工人數(shù)從499人躍至超過5100人。

對以“效率”為標(biāo)準(zhǔn)的新零售企業(yè)來說，效率與增長同樣重要。過去幾年1919做了太多的加法，如果不能破除市場規(guī)模、組織體系增長帶來的管理難題，1919本身也會成為阻礙價值傳遞的一個節(jié)點。

在2017年年報中，1919的管理費用和銷售費用，在營收中的占比均在下降。通過對門店管理、供應(yīng)鏈采購、線上電商運營、IT技術(shù)研發(fā)、數(shù)據(jù)資源五大職能的流程優(yōu)化，1919內(nèi)部管理效率顯著提升。

2017 年 10 月，1919集團(tuán)總部設(shè)立委員會運行機(jī)制。以前1919總部有商品中心、拓展中心、人力資源中心，現(xiàn)在這些職能全部下沉到了一線?？偛恐皇Ｏ氯齻€委員會：財務(wù)投資委員會、運營戰(zhàn)略政策委員會、人力行政政策委員會。

財務(wù)投資委員會是把各個地方的負(fù)責(zé)人集合起來，所有的決議都要過這個類似“投委會”的機(jī)構(gòu)。運營戰(zhàn)略政策委員會、人力行政政策委員會不管人，只負(fù)責(zé)制定政策。由三個委員會替代原有各職能部門，總部成為了政策的制定者，而不是垂直業(yè)務(wù)的執(zhí)行者。

重管理、輕資產(chǎn)是1919一直以來堅持的方向。通過委員會形式，徹底改變了職能部門管理一線公司的狀況，財務(wù)向上收，運營往下放，減少層級，讓最接近市場的人指揮炮火，一線公司的運營效率明顯提高。

核心能力圈延展

商業(yè)模式升級、運營模式優(yōu)化，帶來了1919核心競爭能力圈的延展。

新零售

1919已經(jīng)成為規(guī)模最大的酒類新零售平臺。51.8億元商品交易額、1071家線下門店、高效的自有電商平臺，1919不僅是各家酒廠銷售額最大的單一渠道，更是酒類流通行業(yè)新零售探索的典型樣本。

下一階段，1919還會加強門店數(shù)據(jù)化、顧客數(shù)據(jù)化、運營數(shù)據(jù)化的能力。去年11月與天貓簽署戰(zhàn)略合作，也是希望通過阿里技術(shù)、流量的支持，助推1919的新零售探索。

新經(jīng)銷

在效率優(yōu)先的前提下，1919的門店平臺劃分出兩大模式：以直管店為主的1919酒類直供和以加盟店為主的隔壁倉庫。

區(qū)別在于，對市場標(biāo)準(zhǔn)化程度更高的一二線城市，1919直管店強調(diào)管控力，在管控與個性中尋求平衡;而對市場相對不成熟的三四線城市，1919以門檻較低的加盟店形式，讓本地經(jīng)銷商更能夠靈活地發(fā)揮他們的本地優(yōu)勢，同時也補齊經(jīng)銷商最缺少的定制商品、數(shù)據(jù)化能力。

在同一套門店體系里，隔壁倉庫店除了可以獲得與直管店相同的產(chǎn)品支持，一件起訂、跨品牌換貨等技術(shù)與政策支持，還會不斷降低加盟商的資金成本。1919平臺線上的訂單也會根據(jù)地理邏輯，分派到最近的隔壁倉庫門店，將線上流量轉(zhuǎn)化為經(jīng)銷商的線下訂單，賦能酒類經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型升級。

新團(tuán)購

1919的成長來自于標(biāo)準(zhǔn)化交付的零售業(yè)務(wù)，但1919同樣看好需要高度個性化服務(wù)的“新型團(tuán)購”。

傳統(tǒng)酒水團(tuán)購依賴的是人脈和渠道資源，1919“新團(tuán)購”依賴的是海量用戶數(shù)據(jù)、消費數(shù)據(jù)和行為數(shù)據(jù)，為大客戶提供選酒、侍酒、訂餐等增值服務(wù)。通過創(chuàng)造新的用戶價值，帶動團(tuán)購業(yè)務(wù)的銷售。

IT 技術(shù)

2017年，1919完成了門店前端系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)的SaaS化。1919積累下的技術(shù)架構(gòu)和運營規(guī)范，可以通過信息系統(tǒng)平臺和解決方案的形式，賦能給其他酒水企業(yè)、甚至其他零售企業(yè)。

新零售技術(shù)不是專屬于某幾個行業(yè)的工具，它終將和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)一樣，成為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級必需的標(biāo)配。1919已經(jīng)完成了從賣酒到賣服務(wù)的轉(zhuǎn)型，隨著IT技術(shù)的Saas化，1919很可能成為新零售能力賦能的一個技術(shù)平臺。

數(shù)據(jù)服務(wù)

在1919數(shù)據(jù)服務(wù)平臺上，1919整合了自有及第三方的線上線下資源，為客戶提供精準(zhǔn)營銷、品牌推廣、渠道建設(shè)等各項數(shù)據(jù)化的營銷服務(wù)。

這些資源包括了線下的液晶屏、DM雜志、燈箱、堆頭等，線上則包括1919官網(wǎng)、各種App、公眾號等數(shù)據(jù)化資源。商家可以根據(jù)自己的能力和推廣需求，選擇不同的資源組合。

商家先預(yù)存酒幣，才能通過系統(tǒng)購買平臺上的各種資源，這既避免了人工操作中的潛規(guī)則，也為1919帶來了大量的預(yù)存現(xiàn)金流。2015、2016兩年，1919數(shù)據(jù)廣告收入都在一億元左右。

2017年為了鼓勵開放商家入駐，1919采取了先入住后收費、階段性免收服務(wù)費的政策，這一項服務(wù)收入僅為3781萬元，但吸引了大量新商家進(jìn)入1919開放平臺。

倉到店物流

新零售的線上線下融合，需要依靠強大的供應(yīng)鏈和物流體系實現(xiàn)高效配送。

依托完善的干線物流體系，1919 自主研發(fā)了根據(jù)商品動銷的補貨系統(tǒng)，實現(xiàn)倉到店物流的自動化。通過即時補貨、按需補貨，顯著提升了物流效率、降低物流成本。

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